4 proyectos innovadores a los que no les ha ido muy mal:

1.- Google
1996 Comienza como proyecto de investigación Universidad (Larry Page y Sergey Brin) - Como empresa en Sept. 1998 en un garaje en Menlo Park (California) - En 2000 empieza a vender publicidad por palabras a 0.05$ click copiando la idea de goto.com

2- Skype
2002 Los autores del sistema P2P de ficheros Kazaa (Niklas Zennstrom y Janus Friis) idean un proyecto de telefonía IP sobre el concepto P2P - En Sep. 2002 Inversión de Capital Riesgo DraperInvestment Compani (cifra no pública) - Octubre 2005. Ebay compra Skype.

3.- YouTube
Feb. 2005 3 empleados de PyPal publican un servicio con Flash para mostrar videos - Sobre la idea, Sequoia Capital invierte 3,5 millones de dólares y en abril de 2006 pone 8 millones más - Octubre 2006 Google anuncia su compra por 1.650$ millones


4.- Flickr
Ludicorp desarrolla en 2002 un web de herramientas para su proyecto de juego masivo Neverending - La sala de chat llamada LickerLive incluía posibilidadde publicación en tiempo real de fotos - Los usuarios lo empezaron a emplear tanto, que el proyecto original de un juego masivo quedó desterrado y surgió un servicio para compartir fotos.
Marzo 2005. Yahoo compra flickr

En los proyectos de este tipo el resultado obtenido se parecería  a un hipotético plan de negocio que se hubiera trazado en el principio  bastante menos que un huevo a una castaña. Son aventuras empresariales que no han llegado a su situación actual  siguiendo un modelo de gestión predictiva que vela por el cumplimiento del plan inicial; sino por conducirse un patron ágil. Por avanzar en iteraciones cortas, tomar informción constante del entorno inestable y rápido en el que crecen para adaptarse y adquirir valor de forma continua.

Hace algunos años, empresas líderes de tecnología comenzaron a dar la espalda a la gestión predictiva, creando nuevas formas de desarrollo de proyectos. La agilidad no surgió desde los foros de teoría, sino desde la práctica en los entornos de trabajo que Nonaka y Takeuchi etiquetaron como "campos de scrum".
Y desde ese recorrido de ingeniería inversa, desde la práctica hacia la teoría y de abajo arriba, la gestión de proyectos ha sido (o está siendo) la primera en considerar sus principios y su utilidad. Pero ¿y el denominado management?.

Empresas líderes de tecnología se dieron cuenta hace unos años que dejando de lado las técnicas de gestión de proyectos predictiva y adoptando técnicas ágiles podían trabajar mucho más alineados con las nuevas características del entorno: inestabilidad y rapidez.

Pero resulta que el desarrollo de productos y servicios es siempre parte de un sistema mayor.
La gestión de proyectos se ha dado cuenta (o se está dando) de que necesita patrones ágiles , y ¿el management?.  (uso el término inglés para diferenciar gestión empresarial de gestión de proyectos).

Los desarrollos ágiles en sistemas de management tradicional chirrían.

Hace poco tiempo evaluaba un posible proyecto para la empresa de inversión y venture-capital en la que trabajo, y la situación tenía su gracia:

Los creativos, padres de la idea tenían muy asumida la actitud ágil para su desarrollo. Una visión muy clara del producto y un modelo iterativo e incremental, no sólo para adaptarse a los cambios durante el crecimiento, sino que los espera y los necesita como feedback continuo de lo que va haciendo para moldear cada paso siguiente, para re-definir, modificar y mejorar también de forma continua los indicadores que le informen del valor que va dando al producto.

El capital por su parte pedía el plan de negocio tradicional y correcto para un desarrollo predictivo: desglose de funcionalidades de ese producto visión, estimación  del esfuerzo y el tiempo de salida. Indicadores de valor, cálculos de ROI, etc.

Por un lado la orientación de partir con incetidumbre y tomar durante el camino las rutas más valiosas, y por otra la partir con la planificación detallada de la ruta, fechas tiempos y costes de cada punto del recorrido (v. hay dos formas de viajar ).