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Joel Spolsky afirma que "una empresa de software debe pensar que la contratación de la gente adecuada es su problema número uno". Los esfuerzos que dedican algunas como Microsoft o Google en los procesos de selección hace sospechar que a pesar de que a los anuncios de selección respondan cientos de candidatos, no es un problema de cantidad sino de calidad, y como expone Lawrence Bernstein en Trustworthy Systems Throrgh Quantitative Software Engineering "Los mejores programadores pueden ser 20 veces más productivos que los medios... el 50% de los programadores se consideran a si mismos que están en la categoría de los mejores, pero en realidad sólo está el 1%".
La experiencia es fácil de evaluar, pero la capacidad no; y al no ir más allá del curriculum y la entrevista es fácil errar por exceso y valorar como "crack" o promesa a quien no pasa de la media, o incluso no llega; o por defecto y descartar a candidatos de capacidad elevada. Los errores por exceso los evidencia el tiempo mostrando que el esperado pura sangre no pasa de trotón. Los cometidos por defecto pasan desapercibidos sin darnos cuenta de que entre los cristales hemos tirado a la basura algún diamante en bruto.
El mejor consejo es rascar más allá de los curriculums y actuar sin prejuicios.
Los curriculums contienen, por un lado información de estudios certificaciones y títulos, y por otro trayectoria profesional; y si bien la experiencia se refleja en esta segunda, no ocurre lo mismo con la capacidad y las certificaciones académicas.
Este es el principal prejuicio para descartar a personas de gran capacidad. Winston Churchill, por ejemplo, no pasaría este filtro como candidato para un puesto de gestión.
En mi experiencia profesional he seleccionado a profesionales que sin más currículo que la pasión por su trabao, encerraban mayor talento y conocimiento de su profesión que compañeros con brillantes expedientes académicos, o sonoras listas de cursos y seminarios en sus espaldas; y en mi experiencia docente he tenido alumnos que han conseguido títulos técnicos de grado, a los que sin embargo no contrataría.
La posesión de diplomas y títulos ni garantiza ni descarta el talento, y puede ser un síntoma de personas más interesadas por la forma que por el fondo; por el lustre de su currículo que por el conocimiento y el ejercicio de su profesión.
Para evitar prejuicios, en la medida de lo posible, es útil considerar las siguientes afirmaciones: - No todas las personas con talento tienen títulos.
- No todas las personas con títulos tienen talento.
- Todas las personas interesadas en aparentar talento lucen currículums brillantes.
Otro error frecuente es no contrastar la información.
Tom de Marco y Timothy Lister caricaturizan esta costumbre al contratar personal técnico, escenificando en su libro Peopleware , una entrevista de selección entre un director de circo y un malabarista:
Director de circo: ¿Cuánto hace que usted es malabarista?
Candidato: Oh, unos seis años.
Director: ¿Puede manipular tres bolas, cuatro bolas y cinco bolas?
Candidato: Sí, sí, y sí.
Director: ¿Trabaja con objetos en llamas?
Candidato: Por supuesto
Director: …¿cuchillos, hachas, cajas de cigarros abiertas, pamelas?
Candidato: Puedo hacer malabarismos con cualquier cosa.
Director: ¿Tiene un guión divertido la actuación?
Candidato: Es divertida.
Director: Conforme, suena bien. Voy a contratarle.
Candidato: Ummm… ¿Antes no quiere verme actuar?.
Director: Nunca lo había pensado.
La realización de pruebas, la evaluación de programas o diseños realizados por los candidatos, o la contrastación de la información reflejada en el currículo es necesaria para no incorporar en el equipo a un farsante, algo que por experiencia sé que nos puede pasar.
El objetivo del proceso de selección no debe ser conseguir la mejor relación títulos/retribución, o experiencia/retribución entre los currículos recibidos. La ventaja sobre nuestra competencia no se logra por reducir un par de euros en el coste de la hora de programación.
En el área de Recursos Humanos indicadores del tipo:
- Precio medio por persona incorporada (Costes de los recursos empleados: anuncios, horas invertidas en la criba de currículos y realización de entrevistas / personas incorporadas).
- Tiempo de respuesta (tiempo transcurrido desde que un departamento pide una persona, hasta que ésta se incorpora a la empresa) para medir la satisfacción del cliente interno.
Transmiten a los gestores de personal como objetivos para su trabajo: "satisfacción del cliente interno" y "eficiencia". De forma que éstos intentan realizar su trabajo a la perfección para alcanzar las metas que se les exigen:
- Responder con rapidez a las demandas de personal de los diferentes departamentos.
- Eficiencia medida como buenos resultados a bajo coste, para lo que se esmeran en seleccionar a las personas con los currículos más lustrosos, y en conseguir que los indicadores de sus departamentos reflejen costes reducidos por persona contratada.
Quizá la organización tenga más tarde problemas por la baja innovación o calidad técnica de sus sistemas, o por producir con costes más elevados o con mayor lentitud que su competencia. Pero sin duda serán problemas de los gestores de proyectos, o de los programadores que siempre acaban apoltronados, desmotivados y sin alinearse con el espíritu de trabajo de la organización.
O también puede ocurrir que sea cuestión de mala suerte, o de que el "software es así de desagradecido", y no de ineficiencia de las personas, porque tanto los indicadores de RR.HH. como los de los programadores demostrarán que cumplen con sus expectativas de eficiencia, o de nº de líneas programadas por hora o de horas de trabajo efectivo...
Se produce de esta forma una situación bastante frecuente: obtención de resultados por debajo de lo esperado, en entornos en los que las personas realizan "eficientemente" su trabajo.
Blogalaxia Tags: selección+de+personal curriculums personas talento titulitis
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