• Identificar el grado de madurez de las prácticas de gestión del personal.
• Trazar un programa de desarrollo continuo del personal.
• Establecer prioridades para las acciones inmediatas.
• Integrar el desarrollo del personal de producción en un proceso de mejora.
• Establecer una cultura de excelencia en ingeniería de software.

P-CMM aplica el concepto de madurez de CMM para la gestión de las personas. Parte de la suposición de que los procesos que gestionan el rendimiento de las éstas pueden mejorarse, y que los principios que tradicionalmente se han empleado en la optimación de los productos pueden también modelarse para mejorar la eficiencia de las personas.P-CMM considera de que las personas tienen habilidades que deben medirse y las organizaciones pueden conseguir mejoras continuas en los procesos de desarrollo y organización de dichas habilidades.

Estructura del modelo P-CMM

 En el proceso de evolución hacia el nivel 2, la organización desarrolla formas disciplinadas de realizar las prácticas con las que gestiona su capacidad de trabajo.
En el paso hacia el nivel 3, esas prácticas disciplinadas se perfilan para mejorar los conocimientos específicos, las capacidades y los métodos que mejor se adecuan al negocio de la organización. Se identifican las competencias centrales de la empresa y el trabajo del personal se centra en el desarrollo de esas competencias.
En el nivel 4 la organización evalúa la información registrada para medir la efectividad de los procesos de trabajo y reducir las desviaciones. Gestiona cuantitativamente las capacidades de la plantilla hacia el crecimiento de la organización y, si resulta aplicable, crea equipos basados en las competencias de los individios.
En el nivel 5 la organización incorpora procesos que buscan de forma continua vías de innovación para aumentar la capacidad de las personas, y desarrolla de forma activa planes de mejora continua para aumentar la competencia de los individuos y de la organización.

El P-CMM se centra en cuatro ejes temáticos sobre los que desarrollan las correspondientes categorías de procesos:

• Desarrollo de las capacidades
• Creación de equipos y cultura
• Gestión y motivación del desarrollo
• Estructuración de la capacidad de trabajo

 Desarrollo de las capacidades

El esfuerzo para el desarrollo de la capacidad de las personas comienza en el nivel 2 (Repetible) identificando las primeras necesidades de formación de los individuos. También se definen necesidades, métodos y formación necesaria para emplear con eficiencia los medios de comunicación oral y escrita (Comunicación).
En el nivel 3 (Definido) la organización identifica de manera sistemática el conocimiento y las habilidades necesarias para llevar a cabo los procesos de producción (Análisis de las capacidades) e identifica las competencias clave. También se establece un programa global de desarrollo de las competencias (Desarrollo de competencias).
En el nivel 4 (Gestionado) los tutores proporcionan orientación a las personas y equipos para su desarrollo (Tutoría).
Finalmente en el nivel optimizado los individuos puede empezar programas personalizados para el desarrollo de sus competencias (Desarrollo de las competencias personales).
La línea de maduración para el desarrollo del personal comienza identificando las necesidades actuales de formación para el desarrollo de las competencias claves de la organización y avanza hasta establecer programas personalizados de desarrollo profesional.

Creación de equipos y cultura

 El esfuerzo para mejorar el sistema de organización e interacción de las personas comienza en el nivel 2 (Repetible) mejorando tanto la comunicación entre los individuos, como los sistemas formales de la organización (Comunicación).
En el nivel 3 (Definido) la cultura organizacional debe fomentar la participación de las personas en las decisiones que afectan a su trabajo (Cultura de participación en la organización).
En el nivel 4 (Gestionado) la organización comienza a desarrollar equipos de gran rendimiento, basados en la competencia y les otorga un adecuado nivel de autonomía. (Creación de equipos).
En el nivel 5 (Optimizado) se incorporan procesos de búsqueda continua de innovación. En resumen la mejora que propone comienza formando equipos y cultura de participación, y continúa con la medición y mejora continua del rendimiento y capacidades.

Motivación y gestión del rendimiento

 Este eje temático comienza en el nivel 2 (Repetible) desarrollando un entorno que provea los recursos adecuados e impida las interrupciones y las distracciones (Entorno de trabajo).Periódicamente se establecen discusiones para mejorar la eficiencia, se tratan los casos de bajo rendimiento y se reconocen y valoran los rendimientos destacados (Gestión del rendimiento). El sistema de compensación se define en este nivel enfocado sobre el rendimiento (Compensación).
En el nivel 3 (Definido) las prácticas establecidas en el anterior se adaptan para motivar el desarrollo de las competencias clave (Prácticas basadas en la competencia). La organización también establece unas oportunidades de desarrollo de carrera para la motivación en el desarrollo de las capacidades individuales (Plan de carrera).
En el nivel 4 (Gestionado) se orientan las prácticas de trabajo para lograr la competencia en equipos (Prácticas basadas en equipos). La organización también establece y sigue los objetivos para su unificación en los niveles individuales, de equipo de unidad y de organización (Rendimiento centrado en la organización).
En el nivel 5 (Optimizado) la empresa asienta procesos de innovación para las prácticas de trabajo y las tecnologías que motiven y aumenten el rendimiento del trabajo (Innovación y mejora continua).
En resumen, el desarrollo de este eje temático comienza estableciendo prácticas básicas de rendimiento y compensación, que se orientan más tarde a la construcción de equipos y acaba en un proceso de mejora continua.

Estructuración de la capacidad de trabajo

 El esfuerzo para estructurar la capacidad de trabajo comienza en el nivel 2 (Repetible) estableciendo prácticas básicas para aplicar en la selección de personal, y para orientar a la plantilla establecida hacia los puestos más adecuados(Asignación de personal). En el nivel 2 (Definido) la organización comienza el desarrollo estratégico de planes para garantizar que tiene la capacidad de trabajo necesaria para cubrir la demanda presente y futura de sus necesidades de negocio (planificación de la capacidad de trabajo).
En el nivel 4 (Gestionado) la organización establece y traza objetivos para el desarrollo del conocimiento y las habilidades de cada una de sus competencias clave (Gestión de las competencias de la organización).
En el nivel 5 (Optimizado) se establece un sistema de mejora continua que también mejorará la estructuración de la capacidad de trabajo (Innovación y mejora continua).
El proceso de maduración en este eje temático comienza estableciendo prácticas básicas para la selección y re-ubicación de la plantilla, establece seguimiento de objetivos para las competencias del personal y termina en un proceso continuo de mejora.

Áreas clave de proceso en el P-CMM

 Cada nivel del modelo P-CMM comprende una serie de áreas de procesos clave que identifican el conjunto de actividades se deben realizar para conseguir las metas que mejorarán la capacidad de las personas.

Áreas de proceso clave del nivel repetible (2)

 Las áreas clave de este nivel establecen prácticas básicas para eliminar problemas que disminuyen el rendimiento de las personas

Entorno de trabajo. El entorno de trabajo debe mantener unas condiciones de trabajo que permitan la concentración, además por supuesto de cumplir con las normativas laborables aplicables.

Comunicación. El sistema de comunicación debe resultar efectivo y debe garantizar que las personas tienen la capacidad y los medios para compartir información y coordinar sus actividades de forma eficaz. Esta área clave implica que se establecen canales eficientes de comunicación entre las diferentes jerarquías de la organización, y garantiza que todos los individuos disponen de los medios de comunicación necesarios para realizar sus tareas, mantener la coordinación, llevar a cabo reuniones de forma eficaz y resolver problemas.

Asignación de personal. Se establecen y emplean procesos formales para reclutar talento, seleccionar y reasignar los puestos de la organización. La incorporación de personas implica identificar el conocimiento y habilidades requeridas para los puestos vacantes, implicar a toda la organización para buscar a candidatos cualificados y revisar la eficacia del trabajo de selección. La selección de personal supone desarrollar una lista de candidatos cualificados, definir una estrategia de selección, identificar candidatos válidos, evaluar a los candidatos cualificados y seleccionar al mejor. La reasignación implica atraer a candidatos seleccionados, implicarlos en los fines de la organización y asegurar que la transición a los nuevos puestos se realiza con éxito.

Gestión del rendimiento. Se establecen criterios objetivos para medir el rendimiento individual y para extraer información que permita retroalimentar un sistema de mejora continua del rendimiento. Gestionar el rendimiento supone establecer criterios objetivos de rendimiento para las personas y las unidades de producción, estudiar el rendimiento regularmente e identificar vías para su mejora. Debe obtenerse información periódica, identificar las necesidades de desarrollo y, sistemáticamente tratar los problemas de rendimiento y recompensar los resultados sobresalientes.

Formación. Se diseñan planes de formación para garantizar que todas las personas tienen las habilidades requeridas para realizar sus funciones. La formación implica identificar las habilidades necesarias para llevar a cabo tareas críticas, identificar la formación necesaria para cada unidad y asegurarse de que se imparte la formación.

Compensación. El sistema de compensación debe proporcionar a todas las personas remuneración y beneficios acordes con el valor de su contribución a la organización. Este área incluye el desarrollo de la documentación de la estrategia de documentación, y de un plan para la administración de las compensaciones, así como el reajuste periódico de las compensaciones basadas en los rendimientos.

Áreas clave de proceso del nivel Definido (3)

 Identificación y análisis de las técnicas. Este área identifica el conocimiento y las técnicas necesarios para realizar los procesos de negocio fundamentales. Implica identificar los procesos en los que la organización debe mantener su competencia, desarrollar los perfiles de conocimiento y las técnicas necesarias para llevar a cabo dichas funciones, mantener un fondo de conocimiento y de técnicas e identificar futuras necesidades de conocimiento y técnicas.
Planificación del personal. Área para diseñar la coordinación de las actividades de las personas con las necesidades actuales y futuras, tanto de la organización como de las unidades de trabajo. La planificación implica desarrollar un plan estratégico que, conocida la estrategia general de la organización sobre desarrollo de la competencia y actividades de trabajo y desarrollo, establezca planes concretos para cada unidad.

Desarrollo de competencias. Esta área incrementa constantemente la capacidad de los individuos para realizar las tareas asignadas y sus responsabilidades. Las competencias esenciales extraídas de la identificación y análisis de las técnicas, proporcionan la base para el plan de desarrollo y formación de la organización. El desarrollo de las competencias implica establecer formación y otros programas de desarrollo en cada punto neurálgico de competencia. Se diseña el desarrollo de actividades para aumentar el nivel de conocimiento y las técnicas actuales, anticipando competencias futuras.

Plan de carrera. Se diseña un plan de carrera para que las personas puedan desarrollar nuevas habilidades, y mantener o incrementar su motivación. . Esta área incluye discutir las opciones de carrera individualmente con cada persona, desarrollar un plan personal, seguir su progreso, identificar las oportunidades de formación y realizar asignaciones que sirvan para los objetivos profesionales.

Prácticas basadas en la competencia. Esta área garantiza que  las prácticas del personal comparten la base del desarrollo del conocimiento y las técnicas de trabajo. "Prácticas basadas en la competencia" implica que la captación de personas se realiza según las necesidades de conocimiento y habilidades, evaluando el conocimiento y capacidad de los candidatos, así como el rendimiento de trabajo sobre los roles asignados al puesto, y basando al menos parte de la compensación en función del conocimiento y las habilidades.

Cultura de participación en la organización. Este área garantiza un flujo de información dentro de la organización para incorporar el conocimiento de las personas en la toma de decisiones y su apoyo en las decisiones. Establecer una cultura de participación consolida una base para la creación de equipos de alto rendimiento; también ayuda para establecer una comunicación eficaz en todos los niveles de la organización, que considere las aportaciones individuales involucrando a la personas en la toma de decisiones y establecimiento de procedimientos, al tiempo que se les informa de las decisiones tomadas.

Áreas de proceso del nivel Gestionado (4)

 Las áreas de proceso crean equipos basados en la competencia (capacidad) y en el establecimiento de un conocimiento cuantitativo de la evolución de los conocimientos y habilidades junto con la homogenización del rendimiento en los diferentes niveles de la organización.

Tutoría. Uso de la experiencia de los trabajadores como soporte y guía para las personas y los equipos. Incluye el establecimiento de objetivos para un programa de tutela, el diseño de actividades para alcanzar esos objetivos, seleccionando y formando a los tutores apropiados y su asignación a personas y/o equipos, estableciendo la relación entre ellos y la evaluación de la eficacia del programa de tutela.

Creación de equipos. Tiene como finalidad la creación de equipos de trabajo que integren diversos conocimientos y habilidades para realizar las tareas de desarrollo de la organización. La creación de equipos implica incluir en ellos miembros con conocimientos y habilidades válidas para las funciones de los equipos, o la formación necesaria para los nuevos miembros, desarrollando procesos estándares para las actividades de equipo, revisando periódicamente su rendimiento.

Prácticas basadas en equipos. Esta área implica el desarrollo de prácticas en la organización para el desarrollo, motivación y funcionamiento de los equipos. Implica garantizar que el entorno de trabajo es adecuado para el trabajo en equipo, estableciendo criterios de rendimiento y revisando el rendimiento de los equipos, involucrando a los miembros para realizar sus actividades y reflejando el criterio del equipo en las decisiones particulares de compensación.

Gestión de las competencias de la organización. Este área aumenta la capacidad de la organización en sus principales competencias y determina la eficacia de las mismas. Desarrolla actividades cuyas metas son mejorarlas. La gestión de las competencias de la organización implica establecer objetivos medibles para el crecimiento de las principales competencias de la organización, definiendo y recogiendo información relevante sobre ellas, analizando el impacto del desarrollo de las actividades para conseguir metas, y usando el resultado para guiar la aplicación y mejora de las actividades de desarrollo de la competencia.

Organización centrada en el rendimiento. Área diseñada para realzar el enfoque en la consecución de resultados sobre el rendimiento de las personas, los equipos, las unidades y los niveles de la organización estableciendo metas apropiadas para evaluar la eficacia de la plantilla en este cometido. Esta área implica establecer metas medibles, recoger información y analizarlas, documentando los resultados y actuando según los mismos.

Áreas clave del nivel Optimizado (5)

 Las áreas clave de este nivel se centran en la implementación de sistemas de mejora continua de la capacidad de las personas y los equipos de trabajo.

Desarrollo de las competencias personales. Esta área establece una base para el autodesarrollo personal. Consiste en un programa voluntario de mejora continua en los procesos de trabajo de las personas. Implica el desarrollo de metas y planes para actividades personales de trabajo, estableciendo y usando procesos definidos personales, midiendo y analizando la eficacia de los mismos e implementando mejoras sobre ellos.

Entrenamiento. Se estable asistencia guiada para mejorar el rendimiento de las personas y de los equipos. Implica el análisis del rendimiento de las personas o de los equipos y la selección de pautas de entrenamiento adecuadas para mejorarlo, así como evaluar los progresos obtenidos.

Innovación y mejora continua. Se identifican y evalúan las prácticas de la plantilla y la tecnología empleada, implementando las más prometedoras para la organización. Implica establecer un mecanismo para proponer mejoras en las actividades de trabajo, identificando las necesidades de prácticas nuevas y tecnología, realizando pruebas sobre ellas e implementando las más beneficiosas para la organización.

Sobre la implantación del P-CMM

El P-CMM es una adaptación de la arquitectura y el marco de trabajo establecido por el CMM para su uso en la mejora de la capacidad de trabajo. Por esta razón el P-CMM se integra fácilmente en organizaciones con un proceso de maduración de software.
El valor del P-CMM depende de la forma en la que sea usado por una organización. El P-CMM puede aplicarse de dos formas:
Como un estándar para la evaluación de las prácticas de trabajo.
Como guía para planificar e implementar actividades de mejora.

P-CMM como estándar de evaluación

 El marco estándar del P-CMM puede emplearse como medida para contrastar la situación de madurez de las prácticas empleadas por una organización

P-CMM como guía de mejora

El P-CMM proporciona una guía para la implementación de las prácticas de un plan de mejora. Hay dos niveles de guía: guía para una estrategia de mejora en un cierto sobre un plazo de desarrollo y guía para prácticas que la organización puede emplear para resolver problemas particulares de determinadas prácticas de trabajo.

El P-CMM no especifica prácticas determinadas, lo que hace es establecer un marco de trabajo en el que deben enmarcarse la selección y diseño de las prácticas adecuadas para el tipo y cultura de la organización.

El P-CMM no especifica cómo debe implementarse el programa de mejora, sino que marca un plan de desarrollo para la organización y señala las necesidades que deben cubrirse junto con un modelo de cómo debe implementarse el programa generado (modelo IDEAL).

Las organizaciones tienden inicialmente a ubicar la coordinación de un plan basado en el P-CMM en la función de recursos humanos. De todas formas este no es el departamento más efectivo para este tipo de programa.
El Panel Consultivo del P-CMM recomienda que un profesional de recursos humanos se integre en el Grupo del Proceso de Ingeniería de Software (SEPG) para trabajar sobre las mejoras basadas en el P-CMM. Por eso el mensaje para los ejecutivos de software es “Tenemos un programa para mejorar el área de producción de software. Este programa incluye partes dirigidas al proceso, a la tecnología y al personal”. El P-CMM es la parte del programa de mejora que incluye las prácticas centradas en el personal.
Muchos profesionales de recursos humanos ven con frustración el no formar parte de la dirección del programa.
Incluir las mejoras del P-CMM como parte de un programa general de mejora sobre una organización de desarrollo proporciona un vehículo para que compartan los profesionales de recursos humanos la dirección de la mejora del negocio. 

Implementando un programa de mejora basado en P-CMM

 El SEI (Software Engeneering Institute) ha desarrollado un modelo para programas de mejora que se ha consolidado y depurado tras años de experiencia. Es el mostrado en la figura siguiente y representa un ciclo de vida para organizar las fases de un programa de mejora. Se denomina IDEAL, denominación acrónima derivada de los nombres de las cinco fases que lo componen (en inglés: Initiating, Diagnosing, Establishing, Acting, Leveraging).

Una de las lecciones aprendidas tras años de experiencia con métodos de mejora es que para su éxito deben aplicarse pautas de gestión de proyectos predictiva. Esto es, debe haber un plan, debe trazarse el progreso y alguien debe soportar la responsabilidad de su rendimiento.
El modelo IDEAL presenta un ciclo de vida que puede emplearse para gestionar y dirigir un programa de mejora, igual que se del ciclo de vida de un desarrollo de software se tratara.

La primera es la fase de Inicio, en la que se acuerda el respaldo de poder ejecutivo de la organización y se organiza la infraestructura para la mejora. La causa más frecuente de fallo en los programas de mejora es la ausencia de respaldo del poder ejecutivo. El programa no debe iniciarse hasta que el apoyo de la dirección esté garantizado. El trabajo comienza con una o varias reuniones informativas para los directivos. En ellas debe incluirse información sobre
Los beneficios de las mejoras basadas en el P-CMM, como reducción de costes, aumento de la preparación para crear entornos de desarrollo rápido.
Una descripción de los esfuerzos y las agendas necesarios para desarrollar el programa.
Responsabilidad del poder ejecutivo de la organización para respaldar al P-CMM y apoyar el plan de mejora.

Cuando ya se cuenta con el apoyo de la dirección, debe organizarse la infraestructura para la mejora. Deben crearse varios grupos para lanzar el programa de mejora. El programa debe ejecutarse desde un grupo como el SEPG, o sobre otra entidad en la línea de gestión de la organización. Si no existe ninguno debe crearse uno para llevar a cabo las mejoras sobre el personal. El grupo debe incluir personal con experiencia en recursos humanos y en el desarrollo de software. Un equipo multifuncional es la mejor elección para conseguir mejoras sustanciales en la organización.

El grupo de mejora debe informar al Comité de Dirección de Gestión de las revisiones y aprobar el esfuerzo de mejora. Este grupo debe tener representación, tanto de la línea de operación como de recursos humanos. Debe tener información directa de cómo se llevan a cabo las políticas de gestión de las personas en la organización, y una visión de mejora de las prácticas actuales. El grupo de dirección debe también tener autoridad sobre el personal.

Cuando se dispone del apoyo de la dirección ejecutiva y se ha establecido la infraestructura para la mejora, la organización comienza la fase de Diagnóstico. En ella se llevan a cabo las bases para el P-CMM y se desarrollan las conclusiones y las recomendaciones.
Con los resultados de la valoración en la mano, la organización está preparada para afrontar la fase de Establecimiento, en la que el equipo de mejora selecciona algunos de los problemas más significativos para actuar sobre ellos, y recaba la aprobación del Comité de Dirección de Gestión sobre la elección. Se seleccionan sólo los problemas más preocupantes, porque la organización sólo puede absorber una determinada cantidad de cambio de una sola vez.

Debe organizarse un equipo de acción para cada problema. Sus miembros deben haber sido seleccionados con garantías de capacidad para afrontar y resolver el problema. Por ejemplo, un equipo de acción encargado de mejorar la gestión del software de la organización debe estar formado por personas que comprenden los criterios que determinan el rendimiento de la producción de software, cómo analizar el rendimiento de los ingenieros de software, y otros temas relacionados en el área clave del rendimiento de la gestión.

Una de las primeras dudas de un equipo de acción es el desarrollo del plan de acción para conseguir las mejoras en el área asignada. El diseño y seguimiento de un plan es el factor clave para el éxito. Es la forma de garantizar que el equipo se mantiene en la trayectoria correcta.

Una vez creado el equipo y establecido el plan básico de actuación se entra en la fase de Acción. El equipo de acción debe identificar las mejores prácticas de trabajo empleadas que ya está empleando la organización, y construir alrededor de ellas. Pueden identificarse prácticas adicionales para ser implementar un área clave de proceso de forma completa. Todas las prácticas propuestas deben revisarse por el equipo de acción con aquellos que van a llevar a cabo la implementación.

Las prácticas definidas deben testearse para garantizar que trabajan según las expectativas, antes de incorporarse a la organización. Realizadas las pruebas con éxito, pueden institucionalizarse en la organización. La institucionalización implica que la infraestructura de la organización es suficiente para garantizar que las prácticas se llevan a cabo de forma continua, a pesar de los inevitables movimientos de personal, y de las asignaciones de nuevo personal y reubicaciones del existente en nuevas responsabilidades.

Cuando la organización ha completado las prácticas de las áreas previstas, la organización puede cerrar un ciclo IDEAL con la fase de Resultado. En esta fase el equipo de acción valora las lecciones aprendidas al desarrollar e implementar las mejoras. El equipo de mejora determina cuándo se comenzará con el siguiente ciclo, planificando la siguiente implementación.

IDEAL es un proceso cíclico que establece un proceso de mejora continua de la capacidad de la organización.