Este fue el punto de partida de la "agilidad": las prácticas que empleaban empresas como Xerox, Fuji, HP, 3M, Canon, Honda, Nec o Epson, que eran completamente ajenas a las pautas formales de desarrollo basado en procesos, especialización y división del trabajo en bases. (The New New Product Development Game).

La agilidad surgió por la necesidad de innovación y dinamismo a la que había que dar respuesta con nuevos modos de desarrollo en sectores cuyo negocio y base tecnológica evoluciona con rapidez.

Este nuevo modelo de producción ha hecho posible una estrategia de desarrollo de producto que la gestión de proyectos predictiva no podía llevar a la práctica: "Pensar a lo grande, empezar con un producto pequeño e ir ampliando y mejorando rápida y constantemente."

No es una estrategia que se pueda o deba aplicar siempre: hay productos de naturaleza muy poco maleable; proyectos en los que interesa más la garantía del plan que el valor innovador y negocios en los que el escenario no se mueve muy deprisa.
Pero para los que no estamos en las TIC desarrollando sistemas para lanzaderas espaciales, misiles balísticos, aceleradores de partículas o en desarrollos de tropecientos programadores, sino en proyectos de "andar por casa", en los que desarrollar más innovación y valor, y hacerlo antes que nuestra competencia, sobre productos que no pueden sobrevivir en el mercado más de un año sin modificaciones:

 Semilla: Agility Lessons Learned.