Joel Spolsky afirma que "una empresa de software debe pensar que la contratación de la gente adecuada es su problema número uno".

Los esfuerzos que dedican algunas como Microsoft o Google en los procesos de selección hace sospechar que a pesar de que a los anuncios de selección respondan cientos de candidatos, no es un problema de cantidad sino de calidad, y  como expone Lawrence Bernstein en Trustworthy Systems Throrgh Quantitative Software Engineering "Los mejores programadores pueden ser 20 veces más productivos que los medios... el 50% de los programadores se consideran a si mismos que están en la categoría de los mejores, pero en realidad sólo está el 1%".

Es una de las ideas radicales de Julen : suprimir la dirección de recursos humanos.

Leído en seco puede parecer un titular de iconoclasia facilona, pero... si el principal valor de nuestra empresa no es el trabajo, sino el talento, ¿por qué todas las empresas del sector que conozco tienen un departamento de RR.HH. y ninguna tiene uno de gestión del conocimiento?.

Que en nuestro sector, el capital humano, y más concretamente el talento es más importante que el capital estructural es ya un estereotipo, y seguro que ningún gestor se atreve a negarlo (al menos en público), pero aunque la mayoría de las empresas afirman que su mayor activo son las personas, la realidad no siempre es así.

En ocaciones es distinto lo que reflejan las comunicaciones corporativas y las manifestaciones de los coordinadores de recursos humanos de la realidad de su gestión diaria. Afirmar que las personas son el auténtico motor de la empresa y su principal valor vende muy bien, y, ¡qué caray!, debería animar y motivar a trabajar más duro, que a fin de cuentas es lo que interesa.

Lo primero que debe estar claramente definido es el propósito global de la organización, o su meta, como yo prefiero denominarlo. Lo segundo las medidas. Y no cualquier medida, sino aquellas que nos permitan juzgar el impacto de una decisión local sobre la meta global...

Es bastante alarmante ver cómo en tantas empresas que cotizan en bolsa sus directivos confunden las condiciones necesarias, los medios y la meta. Es frecuente que esta confusión conduzca a una mala dirección y a la destrucción a largo plazo de la empresa. El servicio al cliente, la calidad del producto, las buenas relaciones humanas son, sin duda condiciones necesarias, e, incluso medios, algunas veces. Pero no son la meta.

Goldratt, el síndrome del pajar 

La relaciones entre técnicos y gestores pueden echar chispas; y en los blogs y foros técnicos es relativamente frecuente que las risas y los razonamientos se hagan para "evidenciar" lo torpes que son los gestores y consecuentemente lo listos, trabajadores y abnegados que son los programadores
Seguramente torpes somos todos, y sin embargo tolerantes hay muy pocos. Para tomar un poco de perspectiva, este es el comentario que Slavik (apodo de un ingeniero de software de Microsoft) hace en su blog :
 

Dicen las empresas que son las personas su componente más valioso. Algunas lo creen sinceramente, y otras no tanto. Las primeras valoran la capacidad y las segundas la dedicación. Unas buscan "gurús" y otras "currantes".

Estas expresiones son estereotipos muy gráficos de tres estilos diferentes de gestión de personal:

• "Dame gente trabajadora y curante, y no de los que están pendientes del reloj para salir a la hora."
• "No quiero gente para calentar las sillas. Producimos con brain time, no con body time"
• "Quiero gente que sienta los colores. Que sienta a la empresa, al producto y al proyecto en el que trabaja, como suyo".

Los proyectos ágiles parten de la visión del producto, y no de una especificación detallada de requisitos.

Comentando en el blog de Unkasoft que el propietario del producto debe tener muy claros dos puntos: la visión del producto y el alcance del proyecto; apunto en este artículo la práctica que suelo recomendar de la "caja del producto" porque resulta muy útil: para explicar qué es la "visión"; para transmitirla y compartirla con todo el equipo; y para que la comunicación enriquezca el concepto inicial.

Nonaka y Takeuchi analizando las prácticas de trabajo de las empresas de tecnología más eficientes y vanguardistas, las empresas del "campo del Scrum", identificaron un elemento común: equipos multi-disciplinares, auto-gestionados operando como mini start-up's.

Los modelos de gestión ágil no parten de una planificación detallada, y no pretenden monitorizar y gestionar la ejecución de ese plan inexistente, por eso es un error aplicar métricas propias de las actividades de la gestión de proyectos clásica.

Los programadores afirman en sus blogs que están rodeados de jefes tontos. A su vez directivos y consultores se quejan de que casi todos los programadores son idiotas, y de lo difícil que resulta encontrar alguno bueno.

Un experimento divertido (?): comparar lo que dicen las empresas de si mismas, con lo que dicen sus consultores o sus programadores.

El collage siguiente se ha hecho recortando textos de la página web de empresas y pegándolos en la columna de la izquierda. En la derecha se han pegado párrafos con opiniones de las mismas empresas publicadas por sus empleados en www.trabajobasura.com.